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          平衡計分卡與績效管理_趙新偉 績效管理平衡記分卡

          時間:2019-07-23 08:39:51來源:佩佩美文網 本文已影響 佩佩美文網手機站
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          平 衡 計分 卡與 績 效 管理

          文 / 趙新 偉

          中國企 業 績效管理系統 建設存 在的弊端

          ( )1 把 業績 考 核 當成績效 管理

          目 前 很 多 中國 企 業 老 總 對 績效 管 理認

          在 理 解 上 就產 生 了 很 大 偏 差 而 在 日 常 的工 作 中 對于 下 級 員 工 完 成 一 項工 作 任 務 的是

          否進行事前與 事 中指 導 完 全是和 管 理者個

          人 的管理風 格有 關

          ,

          近 十 幾年來 在 全世界 企 業 管理 的實踐

          .

          中 越 來 越 多 的企 業 高級 管 理 者 開 始 重視公

          司 的績 效評價

          但 是 在平 衡記分 卡 出 現以

          .

          有的 領導喜歡 凡事親

          ,

          `,

          .

          傳 統的績 效 評價 大 多 是 財務 績效 評 價

          歷 親 為 事 無 巨 細 的 參 與具 體 業 務

          .

          導致 下

          (財 務 業 績 是 通 過會 計 信 息 系 統 表 現 的 表

          識 僅僅 停 留 在考 核的 層 面 上 他們 期望 將 考

          .

          級員 工 完全 依賴 上級 的指 示 辦事 缺 乏創新

          象 結 果 和 有形 資產的 積累 ) 這樣 就 使 得管

          理 者 只 重 視財務指 標而 忽 略 了 非財務 信息

          核 作 為控 制和約束 員 工 的 工具 并 沒有 從 戰 略 管理 改善 公 司 績效的高度來 看 待績效管

          理 所 謂 績效 管理 是 將集體 和個 人 的努力與

          公 司 戰略 目 標相聯 系 并通 過 計 劃 組織 指

          、 、 、

          能 力 有 的領導 則 凡 事 看 結 果 過 程 一概 都

          :

          ,

          不 重要

          而 下 級 則 認為說 少 了 的 是 不 關心

          “ ’ 。

          我 們知 道企 業 的績效 評 價 不 僅 應 該包 括 相

          關 的財務 績效 評 價 同 時還 包括 非 財務績效

          .

          .

          說 多 了 的 是 羅嗦

          評價 (非 財務業 績則 是通 過 經 營管 理系 統獲

          揮 協 調 與 控 制 的手 段 以實 現 的過 程 績效

          ;

          4 ) 個人 回 報未 能 與績 效掛 鉤 (

          目 前 很多 中 國都 有績 效 獎 金一 說

          .

          .

          得 的 內因

          過程 和無 形 資產 的 積 累 對企 業

          ,

          .

          管理 不 等 于 績效考核

          ,

          整體 長 遠 的盛 衰 成 敗 關系極 大 是 本 質 的東

          西 ) 信息時代的高科 技環 境 使褥 工 業 時代

          .

          是 幾 乎有

          70%

          中國企 業 在 員 工 個 人 績效 獎

          .

          (2 ) 缺乏科學 的 績效 指標體 系

          由于 缺 乏 科學的績效指標 的分解 工 具

          、 ,

          金 的確定 上 并 沒 有真 正和 個 人 績 效掛鉤 有

          望 塵 莫及的非 財務 業 績評 價 系 統的 建 立 成

          的只 是憑評 估者印 象發 放 有 的干 脆在分 配 中采取 平 均 主 義 沒有真 正發揮其 對 員工 的 激 勵作 用 由于 沒 有科 學 績效評 估作參 照標 準 很多 企 業 在 員工 任 用決 策 上 也是 跟 著 感覺走

          ’ 。

          . ,

          為可 能

          因 此 理 想的選擇應是 財務與非財

          ,

          中 國 企 業 績 效 考 核 指 標 體

          系沒 有 形 成統 一 關聯 的 方 向一 致 的績 效 目標 與指標鏈

          務評價 系 統的有 機 結合

          為了 解決 只 關注 財務的 局限 性 2 0 世 紀

          90

          ,

          司 能否 健 康 發展 往往 需 要 擁有 明確的戰略

          年 代 開 始 很 多大 公 司和 學 術界 開 始 在其

          . .

          但 是 再 好 的戰 略 還 孺 要 你 和 你 公 司 員 工 共

          同 努力去 實現

          而 這 種 感覺 是 會 有 偏 差 的 而 且

          他 方 面 尋 求突破 其 中最 有代 表 性 也是 . 成 功的 是 美 國的 羅伯特 .5 卡普 蘭 和截維 R 諾 頓

          然 而 可 惜 的是 很多 中 國企

          .

          偏 差 有可能 會很大 當企 業 員工 人 數 超過 一

          定 的限 度后

          . ,

          `

          業 沒 有 從 戰略 的 維 度 去理 解 設 計考核 指標

          老總 不 可 能 接觸 到 所 有 的 員

          兩 人 在 對 一 些 大 公 司 長期研 究 的 墓礎

          體 系 在考核指標 收集 上不 同 程 度地 存 在 一

          些 偏 差 如考核指標 與公 司 戰 略 之 間沒 有實

          工 這樣 他 所 接 受到 關 于 員工 的 評 價是 側 面

          上 從 1 9 9 2 年到 19 9 6 年在 帕 佛 商業評論 》 上 發 表 了 三 篇 論文 構成 了 著名的 平衡 記 分

          .

          ,

          的 難免會 造成信息的失真

          現 有效 的承 接 指標 與指標 之 間 缺 乏相 互 關

          ;

          卡 方法 舊 a

          la

          n

          e c

          d S

          e c o r c a

          r d

          .

          B S C ) 從 而成

          聯 的支 持邏輯 不 能 解 釋公 司 的戰 略 上 級

          ;

          .

          5 ) 實 施 中人 員 的 問題 (

          管理 系 統的 變革 對 人 員 的紊質會 提 出

          新的挑戰 實 施績效管 理必 然 要 求 中 國企 業

          .

          為 業 績評 價 研究 的新的里程 碑

          平 衡 記分

          與 下 級 部 門與部 門 員工 與 員 工 之 間的指

          標 缺 乏 內在 的關聯性 等

          ,

          卡 概 念 應運 而 生

          .

          平 衡記 分 卡 在 美 國 乃 至 全 球 的企 業 得

          同 時 不 同管 理職能 與 層 級 的 員工 對 戰

          擁有 一 支具 有現 代 企 業 績效管 理 理念 及 技

          術的中高 層 團 隊 而 目 前 中 國企 業 的管理者

          到 廣 泛地 認 同 標志 , 平 衡記 分 卡 已 經 進 入

          了 推廣與應 用 的時代 !

          2 平衡 記 分卡 的基 本 理論

          .

          略 目 標 的驅動力 大小也存 在 一 定的 差異 性

          在績效管 理的 理念 技術等 方 面 與 要 求上 都

          (3 ) 缺乏 日常有效 的績 效指導 與 反

          存 在一 定 的 差 距

          中 國企 業 管 理者評 價 下 級 員工 往往 是

          平衡 記 分 卡 是 一項 與公 司策 略 相 結 合

          .

          以成 敗 論 英 雄

          :

          我們在 一 些企 業 經 常 看

          以 平 衡記 分 卡 為基 礎 的 績效憐 理系統

          .

          協 助企 業 將 組 織策 略 加 以落實的 管 理制度

          .

          .

          是 一 個綜合評 價企 業 長期戰略 目 標 把 企 業 及 其 內部 各部 門 的

          任 務 和 決 策 轉 化 為 多樣

          到 由于 上 下 級 員工 之 間績 效的 有效溝 通 不

          足 導致 上 級與下 級對 實現 工 作 目 標的要 求

          .

          平衡 記 分卡 的產 生 與發 展 歷程

          的 相 互 聯 系 的 目 標 然 后再 把 目標分解成

          ,

          創扣 7 3

          企業 一挽

          75

          R ES EA R C H

          多項指 標的多元業 績評價 系統 它 貫 穿于 財 務 客戶 內部經 營和 員工 能 力等 四 個 完 整

          且 相 互聯 系 的方面 借 粉這 四 個 方面 指 標的

          、 、

          ,

          特定的行動 其 目的 主要是 為 了指標 與指標

          值 的實現

          .

          努力 的承 接 因此首先應當根據公 司戰略編

          ,

          制你公 司 的平衡記 分卡 與績效計劃 并將其

          層 層 分 解至 部 門及 員 工 個 人 最 終形 成相 互 關聯 相 互 支持的績效計 劃體 系

          ,

          、 .

          .

          平衡記 分 卡 的 上 述各 個 要 素都 是 一 一

          對應 相互 支持 的 目標 反 映 了你公 司 戰略的

          衡t

          ,

          企 業 一 方面 保 留傳統 的衡 t 過去 業績

          的財務指標 并且 兼顧 了促成 財務 目標實現

          的 業 績因紊的衡 t

          . ,

          重點與驅 動 因 素 它 明確 了你們的努力的 方

          向 而 指標與指 標 值則 是 對 戰略 目標 的衡 t

          :

          .

          ② 著眼 于 績效 的提高 而 不是 評價

          :

          在 支持企 業追 求業績 之

          ,

          ③ 實施中 不僅 僅是 人 力資源 部的工 作

          余 也監 苦企 業 的行 為并兼 顧 學 習 與成長的

          方 面 并且 透過 一 連 串的 互 動 因果關系 企

          業 得 以把 產 出 和業 績 驅動 因紊 串聯 起 來 以

          .

          方 向和標準 是 你 公司 戰 略 目標 落地 的重要

          .

          公 司績效 是通 過 所 有 的部 門乃 至 員 工 完成

          載體 而 行動 計劃 則是 你們 實現 指標 和 指標

          .

          ;

          的 員工 績效 驅 動粉 部門績效 而部 門績效

          又 驅 動肴 公 司績效 因 此如何 通過 管 理 下級

          .

          .

          從 而 最 終保 證 戰略 目 標 實現 的重要 保

          衡 t 指 標 與其 t 度 作 為語 言 把 企 業 的 目標

          和 戰略 轉 變 為一 套 前 后連 貫 的 系 統 業 績 評

          ,

          證 它 將引導 你 和你 公 司全 體 員 工 在行 為上

          .

          人 員績效 來 實 現 自身 的績效 是 其管 理職 貴 履 行好壞的重 要 評 判標 準 人 力資 源 部并不 是 這 些 員工 日 常績效 的最直接 的管理 者 它

          .

          與戰略保持 高度 的一 致性

          價體 系 把復雜 而 籠統 的概念轉化 為精確的

          目標 借 以尋 求財 務與非財務 之 間 短期與

          ,

          ,

          2 )平衡記 分 卡與利益相關 者 理論 (

          利益相 關者 理論 認 為 對于 一個 企 業來 說能 否 獲得 長期的 生 存和 繁榮 的最好途 徑

          是 考慮其所 有 重要 的 利益相 關 者并 滿足 他

          :

          .

          在平衡 記分 卡 與績 效 管 理 的實 踐過 程 中 更

          長期 的 目標 之 間 落 后 的與領先的指 標

          多地 承擔 著 系統建設 的組 織者 方法 的提 供 者 與 實施 監督者的角色 《在 很 多企 業 部 門

          .

          間 外部 與 內部 業績 之 間的平衡

          .

          它不 僅 是

          一個指標評 價 系統 而 且還是 一 個 戰略管 理

          們 的需 求 因此企 業 的在設定 自己 的績效 目

          標時 應 該 考慮到 那些 對自 己 來說 十 分重 要

          ,

          及 公 司 的計劃 組織 與 監 督 是 由計劃管 理 部

          系統

          .

          因 為它 以企 業 的長 期 戰略 目標為 中

          .

          來執行的 ) 由此可 見 平衡 記分卡與 績效 管

          ;

          .

          心 從 四 個 方面展 開 每個方 面 包 括三 個層

          的不 同 利益 相關群體 的 需要 其原 因是利 益

          相 關者 能夠 影響你 的組織 他 們對 你 公 司的

          發展 有 著十 分 強 大 的影 響 力 根 據 利 益相 關

          .

          理 的實踐 不僅僅 是人 力資源 部門 的工 作 而

          是 企 業 各級 主 管 和 員 工 共 同所要 執 行的 工

          .

          :

          1

          .

          期 望達 到的若 干 總體 目標 2 由每個 總

          : ;

          .

          體 目標引 出的若 干具 體 目 標

          ,

          3

          .

          每個 具 體 目

          標執行情 況 的若 干衡 t 指標 其 如 同金 字塔 式的 網狀 結 構 把 企 業 實現長期 戰略 目標而 制定 的所 有 目標 和指 標 系 統聯 系在 一起 從

          而 形 成 一個 企 業 實現 長 遠 目標的 程序 規 劃

          .

          者 理論 我們 不難 發現平 衡 計分 卡 已 經開 始

          從 利 益相關 者 角度 來 設 l 績 效 指標 卡 普 蘭 和 諾頓 后來也 強 調 關注 利 益 相 關 者 對 于 企

          業 生 存 與發 展 的 重要 意 義 但是平 衡記 分卡

          、 .

          .

          ③ 必 須與 個 人 回 報 明確起 來 員 工是否

          接受 引導 的 關 鍵 因 素 是 能否 將 員 工 的 個 人 利 益 與你 公 司整 體的利益實 現 有效 的結合

          。 。

          ④ 著眼于 員工 學 習 發展 如果 說將考核

          1 ) 平 衡記分卡的一般 構成要索 (

          在 最 初設計 四 個 維 度確實 只 是 考慮 了股 東

          .

          結 果 與 個 人 回 報掛 鉤 是 為 了提 高員 工 實 現

          在平衡 記 分卡 的實踐中 平衡記 分 卡 的 表現 形式 千差 萬 別 但是 其構成 要 素還是基

          ,

          .

          顧 客 和 員工 等 三個 利益相 關者 而 忽 略 了供

          你 公 司 戰略 目 標的 愿 力

          略 目標的 能 力

          ’, “ “ “

          .

          那 么粉 眼 于 員工

          應 商 債權人

          .

          國家 與政 府 等其 它利益相關

          學 習 發 展 則 是 為 了 提高 員 工 實 現 你 公 司 戰

          在實 現 目標中

          .

          本 相 同 的 一般來 說 無 論其 屬 于你 公 司 哪個

          層 次 哪個 級 別的平衡 記 分卡 都 要 包 含以

          下 幾個 方 面 的基本 要 素

          者 然而 這 些 利益相 關者都有可 能對你公 司

          以及 實現 價值的能 力 產生 重 大影響 事實 上

          不 同 的企 業 皿 身

          于 不 同 的環 境 之 中 它們 重

          ,

          ,

          愿力 與

          .

          能 力 都 是不 可 或缺的 員工 光 有 能 力 沒

          “ “

          :

          有 愿力

          ,

          其 主 觀能動 性得 不 到有效 發揮

          ;

          “ ”

          ` .

          .

          維度 維 度體 現 了你公 司 戰略 的基 本關

          注點 一 般 來說在進 行你 公 司 戰略 的利益相 關者 分 析 時可 以確 認 卡 普 蘭 和諾 頓 最 初創 建平 衡記 分 卡的 時候 將平 衡 記分 卡定 義 為

          。 。

          點 的利益相 關者 是 有 可 能 區 別 于 其 它企 業 的 僅 僅從其 中幾 個 固定 的利益 相 關者來設

          定 指標 顯 然 具有 片面 性 今 天很 多企 業 對平

          .

          目標 肯 定 無 法 實現 而 只 有 愿力 沒有 能

          則他 們在 實 際工 作中只 能是 力不 從心

          .

          .

          無 法展 行 自 己 應承 擔的職 資

          因此 在 平 衡

          衡 記 分 卡的實 踐 已 經 不 再 局 限于 四 個維度

          .

          .

          記 分 卡 與 績效 管理 系統 建 設 活 動中 還應 當

          著 眼于 你公 司 員工 的 學 習 與發展 強 調 員 工

          .

          財務 顧 客 內部 運 營 和學 習 發展 四 個 維度

          :

          而 是 充 分 考慮 重 點 的利益相 關 者并將其 與

          戰略 目標 這里 的戰略 目 標是從 戰略重 點分 解 細化 出來的 關鍵 性戰 略 目標

          平 衡記分 卡 連接 依 據 其 對平 衡 記 分卡 的維

          能 力的提升

          當績效 目標 明確 后 你 應當要

          `

          ,

          每一

          度進行 調 整 (在這里我 搖要 強 調 的是 能 夠 納 入 平 衡記 分 卡 的并 不是 你 公 司所 有 的利

          益相 關者 而 是 對你 公 司 價值創造過程 中重

          ,

          :

          求你 公 司 各級 經 理 主管根 據 下 級 員工 個人

          知識 技能現 狀 與 實現 其績效 目 標所需 知識

          與技 能 的差 異 制 訂 員 工 學 習 發展 計劃 并

          , .

          個戰 略 , 點 都 應 當 至 少 分 解 出 一 個 戰 略 目

          :

          指 標與指標值 指 標 是 由預選 設定 的關

          鏈性戰略 目標推 導 出 來的 一 個 戰略 目標 有

          可能 對應 一個 或 一 個 以上 的指標 指標 值 是

          點 的幾 個 利益 相 關者 而 在 不 同 的企 業 重 點 的利 益 相 關者 是不 同 的 )

          .

          .

          進行指導與檢 查 確保 員 工 實 際能 力 與

          .

          所孺能 力 相 符 合

          :

          . 加

          (3 ) 平 衡記 分卡 與績效管 理系統建設原

          (作者單位 長 春稅務 學 院會 計 系 )

          指標 的 具體 的要 求 也是 評 價指標實現 與 否

          .

          ① 基 干 公司 的 戰 略

          .

          的具 體 尺 度

          :

          自上 而下 地 分 解

          行 動計劃 行動 計 劃 是 支持 平 衡記 分 卡 每個 指標的具體項 目計劃 它包 含 了若 千 個

          76

          企 業研究 2加 7 j

          .

          編制績效計 劃 平衡 記 分卡 與 績效 管 理首 先

          強 調 的是 實 現 公 司 戰 略 目 標與集體 和 個 人

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